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 管理层激励对企业成本绩效影响的实证研究

  •    时间:2016-12-14
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论文正文
第一章 导语   第一节 研究背景及意义 十一届三中全会以降,中国经济逐渐走向腾飞,了不起的成就让海内外始料未及。来之不易的成绩,离不开过去的几十年间,中国企业特有的“一低一高”两类成本:低廉的劳动力等要素成本,和高额的、以“情”与“权”作为纽带的、为实现体制内资源的交换而付出的交易成本。对应至实际的管理中,生产性要素成本,大致相当于会计报表中的营业成本,而交易性成本,则和销售、管理等期间化费用藕断丝连。然而自十八届三中全会以降,中国经济出现了几十年所未见的重大调整,疾风骤雨般的廉政建设下,“交易成本”的作用大不如前,诸多要素成本的价格呈线性上涨,GDP 增速一定程度的持续下行也随之而来。无论对微观主体还是宏观经济,“成本——结构”大转型的序幕已然拉开,创新成本管理、在新的成本起点打造新的优势,成了中国企业的头等大事。从成本会计的一般分类方法和中国企业的管理实践出发,本文将企业成本绩效界定为,基于当期利润表的主营业务成本和期间费用(管理、销售、财务费用)的成本费用率。而企业若想通过管理创新,达到改善成本绩效的目标,则绕不开管理层(Top Management Team),这一掌握企业内要素配置的中枢。中外学者对于管理层,存在 2 种有区别的定义:部分人认为,管理层的概念在外延上,仅限于直接负责内部资源调度的、CEO 以下的顶层经理人群体;而另一些专家指出,董事、监事等人对公司业绩的间接贡献是难以度量的,这些人也应当纳入管理层的范畴。从中国企业的普遍情况看,董事、经理两个群体的重合度较高,所以本研究认可后一种说法。管理层的职能,首先是通过日常的运营(Operation),实现当期的绩效目标(Objective),更重要的是为企业立志(Mission and Vision),以企业的使命为出发点,制定长期发展的蓝图(Strategy),最后根据蓝图的需要,为企业量身定做管理的架构(Organization & Measure)。企业所有人想充分调动管理层的这些效用,则务必用好激励(incentive)的办法。管理层激励的机制包含主体、要素、客体三个部分,管理层激励的主体是公司所有人,激励的要素,有物质性和非物质性之分,而客体正是董、监、高三合一的管理群体。激励对管理层具有两个方向的鞭策作用,正面看,如 Victor . H . Vroom(1964) [1]所说,合格的激励机制向人明确传递 3 条信息:工作能提供给他们需要的东西;需要的满足与业绩是相联系的;用心投入,就能提高业绩。这样一来管理人为满足自身效用,必然强化管理。从反面看,如 Stiglitz 指出,丰厚的回报,使管理人在因绩效问题被辞退时,机会成本大增,从而避免其消极怠工。 .........   第二节 相关文献综述 对企业成本绩效的影响因素这一问题,学术界的探讨不可谓不全面。中外学者大致将成本绩效的影响因素划分为 3 种:治理层面的影响因素,运营层面的影响因素,企业外部的影响因素。在这一层面上,海内外普遍重视的核心因素是战略(strategy)。自从 Michael .E . Porter(1980) [2]率先提出战略的成本效应,国内研究者顺着 Michael . E . Porter的思路,对制造业和金融业、单个公司和产业链条进行了大量研究,结果无一例外地证明,成本领先战略对成本绩效有决定性的影响。毛蕴诗等(2004) [3]阐释国内某微波炉领军品牌,凭借“成本领先战略——成本优势——后发优势”三点一线的战略组合,使生产技术与生产成本达到最优均衡的成功经验。李社环、万重山、梁勤星(2005) [4]通过对十六家国内保险公司的实证研究,指出企业战略的缺陷,是造成国内保险业低下的成本效率的根本原因:一味强调规模与市场份额的发展目标,势必形成粗放的经营,造成执业人员队伍“劣币驱逐良币”,代理的风险飙升。桂良军(2005) [5]把目光投向跨组织战略,解释了供应链层面的战略成本效应:选择合作式的战略,则供应链企业本着求同存异的态度,确立包含共同成本目标在内的供应链目标,从而相互激励、充分挖掘成本绩效;而选择对抗式的战略,核心企业凭借其优势地位“盘剥”供应商,并转移成本责任,这势必造成成本管理的失效,和战略性成本效益低下。 ........   第二章 理论基础   {代写论文就找www.99qk.com久久论文网,代写论文QQ:56223941}第一节 人性假设理论 早在两千多年前的“轴心时代”,有关人性假设的理念,就已是东西方社会管理思想的出发点。十八世纪以降,人性理论被逐渐引入至经济管理领域。在激励这一层面上,人性理论要求:企业及其所有人,通过制度设计,发现并适时满足雇员的潜在趋向性,从而使企业人员的这种潜在趋向性,和企业的发展大势、所有人的收益预期尽可能一致。可以说在管理层激励的所有理论基石中,人性假设理论属于基石中的基石,经济管理领域主要的人性假设论,有以下的 4 类:“功利理性”的人性论。提出“功利理性”人性假设的第一人,是以《国富论》著称于世的一代经济学宗师 Adam Smith。其实在这本专著中,Adam Smith 并没有直接给出诸如经济理性人之类的专有名词以及定义,Adam Smith 是在论述市场配置资源的内在合理性时,间接地道出这种功利主义的人性假设,日后由 AdamSmith 的后学者概括得之。归纳起来,这一假设包含了三层人性的规定:首先是利己性,使自身效用达到可预见的最大值,是驱使人采取行动的根本动机,如此动机的必然结果,是塑造了适合于人的比较优势,如此一来就出现了经济角色的分工;其次是理智性,既然私利的扩大是人的基本追求,那么面临多重选择时,人自然会冷静地对不同选择的预期投入、风险和获益,做出明智的分析,以期获得最有利于自我的比较优势;再次是利他性,正因为利己之心推动形成了社会化分工,所以私利的达成,最终还要依赖于他人的逐利行为,正如 Adam Smith 所言,当一国一地的自由市场环境蓬勃起来,那里的人会讲信守时、相爱相利,个人天性的自由发展,最终保证了大多数人的权益。当然,私心膨胀导致自由秩序崩溃的可能性,Adam Smith 并不否认。20 世纪的新制度、新自由主义经济学家对前述假设做了补充:第一,“理智性”并非无界限的(Bounded rationality),外在的不确定性,和内在的功利理性是一体的;第二,“利己性”常表现为“投机性”(0pportunism),即利用外在的不确定性(如信息孤岛)以诈得利。在这一经济学假说引入企业经营,形成科学管理主义后,功利人的属性,又增添了“惰性”(工作中习惯性偷懒)和“服从性”(领导的威权铸造员工责任心)。以这样的人性假设为原则,所形成的激励制度,首先是“唯物”的,现金也好期权也罢,一切激励都是围绕人的物质利益展开;同时是个性的,既然比较优势造就分工,那就需要针对企业不同层级人员的不同特点,施以激励手段。 ........   第二节 需求层次理论 某种意义上,需求理论是对人性假设的深化和具体化。纽约出身的国际知名学者 A . H . Maslow(1943) [36]在其著作中,率先提出了体系化的需求层次理论。A . H . Maslow 归纳人的两大类需求,一类是基于自然本能的、低端的需求,另一类是随着人的进化发展而来的、高端的需求。前一类需求,通过社会或企业内部契约等外在条件,得到物理性的满足,而后一类的需求,只能于内在中得以填补,且难以达到十足的满意,也正因此,针对高端需求的激励更加有战略意义。两类需求包含的各种具体需求,对人而言是普遍存在,但由于不同人个性、所处环境的差异,人在一定阶段内,总会有某一需求的边际函数最大,当这一需要得以充分实现后,针对该需求的任何激励措施,边际效用都将大幅缩水,此时高一级的需求自然凸显出来,取而代之成为激励的重心。顺着这种由下而上、严格递进的思路,A . H . Maslow 详细论证了 3 种低端需求和 2 种高端需求。3 种低端的需求分别是——第一阶段:生物性的需求(the physiological needs)。这一阶段的需求,体现为饮食男女等人之大欲,这些已不仅是人的工作,更是人的生存的根本性需要,任何较高级需要的显现,无疑问地建立在生存需求已不成问题的前提下。第二阶段:保障性的需求(the safety needs)。这一阶段的需求,可理解为对前一阶段果实的捍卫,比如人身安全的确保,私人财富的保全,工作机会的保证,针对未来不确定性的社会化保障,以及难以量化的安全感。这种要求的实现,标志着人的需求将向非物质层面发展。 ..........   第三章 研究设计..... 18 第一节 研究假设......18 第二节 样本及数据说明......... 20 第三节 模型的构建..........21 第四章 分析和检验.........24 第一节 描述性统计分析......... 24 第二节 相关性分析..........31 第三节 OLS 模型分析.....32 第四节 稳健性检验..........41 第五章 研究小结..... 45 第一节 研究的结论..........45 第二节 存在的不足及研究展望.....46   第四章 分析和检验   第一节 描述性统计分析 从表 4. 1 的信息出发,2011——2014 年,中国上市企业营业成本的走势,可分为两个泾渭分明的阶段。2011——2013 年为第一个阶段,其间上市公司主营业务成本率的均值,分别为 75.09%、75.70%及 75.38%,中位数则是 79.14 %、79.60 %及 79.03 %,变动幅度微乎其微,2 个极值的波动也不大,而且标准差稳稳地保持在 16——17 之间,说明 2011——2013 年间,以上市公司为代表的中国企业,营业成本处于十分稳定的状态,企业间的成本压力差别较小。但进入 2014年,OER 的平均值突然增加到 80. 41%,同时极差也拉大到惊人的程度,虽然峰度值猛增至 459. 66,反映出极端值缺乏代表性,但考虑到高达 114. 25 的标准差与 21. 22 的偏度系数,我们仍会发现,半数以下的部分企业营业成本增长较快,造成了中国经济的成本压力总体上升,企业之间呈现出显著的成本分化,产业转型、结构调整的序幕已然拉开。而从表 4. 2 的信息出发,2011——2014 期间,中国上市企业期间费用的变化,不同于营业成本骤然增长,呈稳中有升之势:2011——2014 年三项费用比重的平均数,分别为 15. 37%、17. 01%、17. 25%和 18. 49%,最小值、最大值各从 2011 年的- 0. 48%与 78. 97%,提高到 2014 年的 2. 09%和 262. 95%。另一方面,标准差的值保持在较低水平上,有小幅增长,峰度系数由 6. 58 不断攀升到68. 52,形成尖峰分布,表明公司之间的期间费用水平,并不存在明显的差距。这里要对以上二表中出现的、极罕见的“负成本”现象加以解释。2014 年 OER低至- 15.43%的企业是绿地控股,解释成本为负现象的答案,在其资产负债表中:2014 年以前,绿地每年 4 个季度的库存水平一直是稳定的,然而 2014 年 12 月31 日,绿地账面的库存价值,由 9 月 30 日的 32. 5 亿元暴增到 55. 5 亿元;通过新闻检索可知,至晚到 2014 第 4 季度,绿地集团已面临不可逆转的退房潮,正是主营业务成本的巨额回冲,导致 2014 年绿地的营业成本为- 0.17 亿元。有趣的是,尽管主营成本出现负数,绿地控股的期间费用率,却是当年最高的 262. 95%,原因在于,营业收入由 2013 年的 8.9 亿元,急剧缩水到 2014 年的 1.1 亿元,这自然也离不开退房潮带来的巨额收入回冲。冰火两重天、看似矛盾的成本业绩,折射出的是整个房地产行业的销售严冬。2011、2012 连续两年 PER 为负的公司,都是广东明珠,负成本的直接原因,在于财务费用科目多达数千万元的收益,而财务费用科目实现的盈余,与当时广东明珠特殊的资本和资产构成,不无关系:持有高额的信贷投资,长期借款一度归零。
..........   结论   本次研究选取 2011——2014 年上交所 A 股上市公司的披露信息,将货币报酬、股份权益、控制权力 3 层次的管理层激励方式置于 OLS 模型中回归、检验,最终的研究结论按 3 种变量,分为三个方面予以说明: 1、从被解释变量的角度看,管理层激励对营业成本的改善作用,强于对期间费用的控制作用。虽然控制权激励在 10 %的显著性上,和营业成本呈正向关联,但货币报酬在 1 %的显著性上,对营业成本水平形成显著、有力的控制;反观期间费用方面,股票期权和控制权的激励,都对期间费用水平起了明显的抬升作用。 2、从解释变量的角度看,货币报酬对成本绩效的影响,总体是利好的,其中非公企业的货币报酬,对营业成本绩效的改善作用更突出,国有企业的货币报酬,对期间费用水平的控制更有力;股权激励,虽然在 5 %的显著性上对期间费用水平有一定的助长,但是综合来看,其对成本指标的影响甚微;至于控制权,则不论对营业成本或期间费用都有明显且可观的抬升作用,这一作用在非公企业中尤为明显。 3、从控制变量的角度看,公司的股权集中度越高,成本指标越低,这印证了股权集散程度提高,可加强股份出资人的实际干预能力,进而降低治理层面的代理费用的看法;发展性良好的公司,成本费用通常保持较低水平,说明企业成本绩效和企业发展周期是密不可分的。 ......... 参考文献(略)
Tags: 管理层 绩效 成本 实证研究 企业  
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